martes, 16 de noviembre de 2010

DESARROLLO ORGANIZACIONAL


El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard. "Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección, que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". El término clave es CAMBIO. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización.

 

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Identificación del Problema.
El problema puede involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección.

Consulta con un Especialista en DO.
El agente de cambio puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la misma. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.


Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.







Retroalimentación.
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización.




Diagnóstico Conjunto de Problemas.
En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.




 
Acción.
Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.




 
Integración de Datos después de la Acción.
Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción.


 
BIBLIOGRAFÍA
Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr. Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las Ciencias de la Conducta para el Mejoramiento de la Organización”. Quinta Edición. Editorial Prentice Hall Lawrence y Lorsch, “Organización y Ambiente”. Tercera Edición; 1973. Editorial Labor, S.A.

COMPETITIVIDAD


Competitividad es considerada como la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno. En el actual mercado la supervivencia y éxito de una compañía depende de la calidad y la cooperación a lo largo de la cadena de distribución, que involucra varias empresas, más que de la aniquilación de la competencia. Así las alianzas estratégicas nos demuestran que nuestros competidores (enemigos en el pasado) además de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la técnica de benchmarking por ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compañías.

Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva:
·    La globalización de la economía: Cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua.
·    Los avances tecnológicos: Apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio.

Elementos claves para la competitividad en la organización
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía, así como en cada uno de los empleados: 
  • Flexibilidad y adaptación a los cambios.
  • Ruptura de paradigmas.
  • Cambio e Innovación.
  • Proactividad.
  • Reestructuración, reorganización y rediseño.
  • Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
  • Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles.
  • Capacidad de aprendizaje.
  • Valores compartidos.
  • Comunicación abierta y fluida.
  • Intercambio de información.
  • Visión global.
  • Trabajo en equipo.
  • Enpowerment.
  • Oportunidades de desarrollo.

JUST IN TIME













Herramienta que se encarga de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución.

BENEFICIOS:
  • Elimina los desperdicios.
  • Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción.
  • Reduce los espacios destinados a los inventarios.
  • Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado.
  • Reduce los inventarios excesivos.

FUNCIONAMIENTO:

Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta información por medio de técnicas como el KANBAN o control de la producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita. Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Además de las ventajas antes  mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, producción en proceso y producto terminado, y elimina espacios físicos innecesarios.

FASES:

·     Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba.
·     Educación y formación: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.
·     Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo.
·     Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente.
·     Relación Proveedor / Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.


El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y  a su flexibilización frente a demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al mínimo.

BIBLIOGRAFÍA:
Taiichi Ohno “El sistema de producción TOYOTA”. Ed. Gestión 2000

OUTSOURCING

También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el OUTSOURCING es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa  hacia sus actividades centrales.

El siguiente video muestra la información acerca de TASUBINSA, esta empresa se dedica a la subcontratación industrial (inyección de plástico, montaje, cableados, etc.) y a la prestación de servicios (jardinería y limpieza).



ALGUNAS RAZONES PARA UTILIZAR EL OUTSOURCING:
  • Reducción y control de los gastos operacionales.
  • Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con la razón de ser de la empresa.
  • Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
  • Enfocar mejor la empresa.
  • Acceder mejor  a  capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
  • Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados.
  • Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
  • Destinar recursos para otros propósitos.
  • Busca una cooperación intensa  y directa entre el cliente y el proveedor.

BENEFICIOS:
  • Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.
  • Mayor flexibilidad en la organización.
  • Operaciones más eficientes.
  • Mejor control y mayor seguridad.
  • Incremento en la competitividad.
  • Disminución de costos.
  • Manejo de nuevas tecnologías.
  • Despliegue más rápido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos.

ALGUNOS RIESGOS:
  • Negociación de un contrato poco adecuado.
  • Difícil elección del proveedor.
  • Riesgos debido a fallos en los proveedores.
  • Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
  • Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa.
  • Puede verse amenazada la confidencialidad.

BIBLIOGRAFIA:
Moss Kanter, Rosabeth, “When Giants Learn to Dance”. 1989
Rothery, Brian y Ian Robertson, "Outsourcing. La subcontratación” Editora Limusa, 2da edición, 1997.

KAIZEN

Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas. “Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso”  HARRINGTON.
LAS CINCO "S" DE KAIZEN:

·        SEIRI  (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible): Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán eliminarse.

·      SEITON (orden): Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo más rápida y eficazmente.

·        SEISO (limpieza): Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservación óptimo y mantener limpias y ordenadas las áreas de trabajo.

·        SEIKETSU (estandarizar): Desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.

·       SHITSUKE (disciplina): Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos establecidos.

Ventajas:
  • Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 
  • Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. 
  • Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como  resultado de un consumo menor de materias primas. 
  • Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 
  • Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 
  • Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:
  • Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 
  • Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 
  • En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
  • Hay que hacer inversiones importantes. 

Bibliografia:

Beer, Michael. “La Renovación de las Empresas a través del Camino Crítico”. Mc. Graw Hill. Harvard.1992
Harrington, H. James. “Administración Total del Mejoramiento Continuo”. Mc, Graw Hill 1997.

BALANCED SCORECARD

El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con  los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen BALANCED SCOCERARD debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es más que una lista de indicadores de cualquier índole.

  

IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: (KAPLAN Y NORTON). MODELO DE LAS 4 FASES

Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

EL BALANCED SCORECARD  EN PERSPECTIVA

Perspectiva Estratégica:
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.



Perspectiva del Accionista:

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.



Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes, Mercado.



Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso, Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos.


Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional



BIBLIOGRAFÍA:
Kaplan Robert, Norton David. “Balanced Score Card” Editorial Gestión 2000.